Desde hace tiempo somos muchos los que nos preguntamos si la RSC tiene la fuerza y el vigor suficiente para ir marcando una hoja de ruta alternativa al modelo económico imperante. Y esta inquietud se acrecentaba a medida que la fuerza de los acontecimientos económicos en España ha ido ahondando la brecha social provocada por el divorcio entre lo macro y lo micro, entre las políticas públicas y las aspiraciones de los ciudadanos, entre los intereses de la mayoría y los de ciertos grupos de interés.

Más allá de definiciones y de su justificación voluntaria u obligatoria, el desarrollo sostenible es la auténtica razón de ser de la RSE. La RSE surgió como un nuevo paradigma económico, ético y vital, donde todos, y no sólo las empresas, estamos implicados. Una suerte de destrucción creativa que requiere de cambios tecnológicos y de nuevos modelos productivos pero también de innovación institucional y educación para el cambio.

De ahí que, como decíamos en la primera parte de este post, el Business case de la RSE y el moral case sean compatibles y necesarios, sencillamente porque estamos hablando de niveles distintos de la responsabilidad social y de incentivos para aclimatarnos al nuevo modelo. Desde un punto de vista estratégico, la sostenibilidad que queremos conseguir es un bien público, y los bienes públicos necesitan de esfuerzos cooperativos  a todos los niveles, incluido el ineludible compromiso personal.

Que la reputación corporativa es un intangible con posibilidades para la empresa es algo sobre lo que parece existir consenso. No ocurre lo mismo con las metodologías empleadas, las variables seleccionadas, y sobre todo, con la supuesta relación de causalidad entre Reputación corporativa y Responsabilidad Social de la empresa.

En una sociedad con estructuras cada vez menos verticalizadas y más en red, con una visión más holística y con creciente educación sobre los impactos financieros, sociales y medioambientales por parte de la ciudadanía, parece que los resultados ofrecidos por los estudios de reputación corporativa resultan cuestionados por algunas prácticas empresariales y en sentido inverso, existen empresas autoinmunes a percepciones negativas de sus grupos de interés.

La pasada semana era noticia la denuncia del periodista argentino Jorge Lanata sobre una red de tuiteros falsos a favor del gobierno argentino. El periodista presentaba un informe sobre unas 400 personas, con perfiles no reales y aseguraba que “con twiteros falsos, el gobierno termina creando opinión pública; corrientes de opinión que influyen sobre los medios. Ellos inventan las cosas y les dan manija”.

La noticia continuaba con las declaraciones de Pablo Capurro, experto en nuevas tecnologías, para quien esta operativa suele ser común en la política y en el reposicionamiento de marca, aunque opinaba que el poder de generar opinión pública era relativo.

Uno de los talones de Aquiles de la RSE es la gestión de los grupos de interés.

Aunque la gestión de los stakeholders está en continua evolución, ésta se ha centrado en su identificación, el análisis de sus expectativas, los mecanismos de quejas y reclamaciones y en el mejor de los casos, la creación de procesos de consulta. En la mayoría de las ocasiones, estas consultas raras veces se prolongan más allá de una fase incial, y no suelen estar integradas en las actividades centrales del negocio ni medirse su efectividad para construir marcos de relaciones efectivas y duraderas.

“If history repeats itself and the unexpected always happens, how incapable must Man be of learning from experience” (Bernard Shaw).

La Historia de la RSE no debe repetirse: tenemos que avanzar aprendiendo de nuestros errores y aprovechando las experiencias positivas como palancas de cambio. No son necesarios más debates terminológicos sino debates sobre los mecanismos útiles a nivel macroeconómico, a nivel empresarial y a nivel ciudadano para incentivar las prácticas responsables.

La RSE, en su relativamente corta trayectoria, ha pasado por muchas vicisitudes. Su historia nos ha enseñado en primer lugar, que la voluntariedad de la RSE, avalada por empresas, instituciones, gurús y las Biblias de la RSE, se vendió como un dogma, una condición sine qua non para que prosperara en la práctica empresarial. Y ha sido la fuerza de los acontecimientos económicos la que ha depuesto la regla de la no obligatoriedad.

La contratación pública con criterios de sostenibilidad ha sido siempre una de las demandas de los activistas de la RSE.

Los poderes públicos gastan cada año un 18% del PIB en bienes, servicios y obras (Comisión Europea, 2011). En época de restricciones presupuestarias y dificultades económicas la política de contratación pública se erige como un instrumento para la utilización óptima de los recursos públicos, de la creación de empleo, de objetivos medioambientales y de inclusión social.

Pues bien, el pasado 20 de diciembre se publicó una propuesta de Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la contratación pública (COM (2011) 896 final) http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0896:FIN:ES:PDF

Es cierto que la mayoría de las encuestas que hablan de la RSE en tiempos de crisis, desafían esta afirmación, pero el mensaje del que aquéllas hablan es el del costo de la RSE y no de su COMPROMISO. La Responsabilidad Social implica ante todo eso, compromiso y con su incidencia en diversos frentes se puede provocar su efecto multiplicador.

Las ayudas públicas a muchas entidades bancarias en Europa y en EEUU, y los duros ajustes a los que están haciendo frente sus economías, merecen una revisión de las retribuciones de los Consejeros y equipo de alta dirección de estas entidades bancarias y su relación con sus políticas de RSE.